文/叶桂楠
继联想、海尔等优良中国企业庆贺了20岁“生日”后，国美，中国家电连锁业的老大，也在2007年初步入“成人”行列。2006年，是黄光裕收入的一年，国美收购了中国家电连锁业排名和名次第3的永乐，像联想、海尔一致，迈过20岁的入门的门槛之后，国美一贯的发展和进步模式也许面临能不能够认可能不能够认可以质变的挑战。
2005年年底开始，国美的掌门人黄光裕又创造了一个新的家电连锁品牌——鹏润家电仪器，鹏润家电仪器评估定位于高级高档家电连锁品牌，转变以前国美家电低价的品牌形象和美誉度低的不良不够好品牌印记。然而时至今日，鹏润家电仪器似乎前途景色暗淡，不时曝出经营困难的新闻。鹏润家电仪器究竟到底是什么样的有前途吗？鹏润家电仪器的品牌能不能够认可能不能够认可以真正取的成功？要回答这个疑问和问题，我们必需看宜家是怎么样创造自身的连续竞争力，怎么样成功的？同时我们也要向沃尔玛这样的大型连锁企业学习成功的实质是什么样子的情况？
卖生活方式是宜家的本质
逛家居卖场，是一种什么样的生活？是的，有过在宜家家居购物经验的知己都会这么回答。只因为这个家居卖场不是别的，是宜家家居。虽然在1998年宜家就进入了中国，当前开业大吉的只在北京和上海和广州离别有一家，但作为全球比较最大的和首要的家居用品0售商，宜家秉承“为大众发明美好的每天日常生活”的经营理念信念，在展间设计中融入更多中国本土元素和人性关怀，成为一个世界性和本土化兼具，优化人们生活方式的家居品牌。
第一次进入宜家的感觉，我问过许多知己，许多人和我的感觉是一致的，恨不的把宜家家居里面所有的东西都搬回家。还有一种什么样的感觉也一致，对宜家几十个样板间，每间都满意，希望自家的房子从家具到装饰用品和宜家的一模一致。宜家总体感觉是简约、时尚、温馨、精密，在这里，所有的产品，想象丰厚，大胆创新，没有浓重的工业化产品感觉，取而代之的是人性化。在浪漫典雅的音乐环境中，使购物者心情愉悦。宜家没有促销员，除了让人对产品用途一目了然的陈列，还有一些简单的白纸黑字让人多注意一下。
宜家很注重购物环境和细节关键点的考虑。笔者就发觉许多小床旁边的扶梯，被钉上了塑料板，主要因果关系是考虑小孩子儿童的安全，怕家长父母过于专注产品，忽略小孩子儿童攀趴扶梯。除活泼温馨的儿童青少年乐园，提供精巧美观可口美食的瑞典餐厅外，宜家有一个创新之举，消费者可以直接从仓库货架里拿货，这给人一种什么样的放心的感觉。例如在卖椅子的地方，宜家就会用白纸黑字写着招贴，“资金投资于椅子，你自己的腰会很满意！”，上面还罗列了加班、全职、兼职等等不同的情形下，座椅应该有什么样的功能。意思是告诉你如果一天8小时都要坐在一张椅子上的话，这个转椅必需能够改变调整靠背角度。
这些细节关键点和理念信念似乎构成了人们成为宜家忠实客户的原因，但这些只是宜家给人们显示的表象。实际上，笔者总结了宜家成功的本质似乎在于以下几点：第一，宜家卖的是一种什么样的生活的感受，而非产品的。俗话说，3流的企业卖产品，二流的企业卖品牌，一流的企业卖文化。如果说国美卖的是产品的话，我们不难看出来，宜家卖的是一种什么样的生活方式。这种生活方式是一种什么样的简约和时尚的生活理念信念。
第二，宜家设计体系。宜家的产品都是由宜家的设计师根据人机工程学原理设计好，请制造厂家按其设计要求进行创造，同时宜家还有自己的设计师，给客户提供家庭室内整体设计处理解决搞定方案策划。所以，产品的设计一直贯穿于宜家的整个制造和售后的整个流程之中。
第3，物流的配送系统。宜家要在“正确”的时间，把“正确”的数量、型号的椅子摆在“正确”的店面位置里。而要做到这几个“正确”，提早3个月，宜家要和制造厂家共同进行正确的设计；两个月前，这些椅子要装入正确的集装箱上船；两周前，这些椅子要进入正确的国内分拨仓库等等。生活方式型的宜家需要为供应链的全过程负责任，需要掌握从工厂创造、包装、仓储、运输的执行全过程，需要掌握从需求到设计、预先测算、库存、促销的计划好的策划全过程。
以上3点，可以说是宜家作为一个连锁企业具备自身中心竞争力的实质。
国美们竞争优点长处的优势的实质
国内家电连锁企业发展和进步很快的速度，诞生出生了像国美、苏宁等一批家电连锁企业。综观这几年国美们和各大家电企业的种种矛盾，我们不难看出国美、苏宁、永乐等企业更多地把自身扩张的根本基本建立在献身企业利益之上，因此近几年的扩张模式有些“畸形”。比如国美以前的扩张资金拨款来源主要有两个方面：一是借助自身网络的遍同率和市场占有率较大等优点长处的优势，在新店没有开设之前就向各欲进场的企业获取进场费、开店费、赞助费等；二是以上一个店作抵押等方式在银行拿到新店的开店资金拨款，如同此类循环。以上两个手法多少有点“空手套白狼”的嫌疑，而此种扩张的资金拨款模式对于这些流通企业来说风险和危险性和压力是巨大的，前者导致引导至爆发厂商关系紧张，后者一旦涌现资金拨款断裂将会导致引导至爆发企业“砰然倒塌”；第3，国美的集贸型市场连锁模式。为什么这么说呢？在国美们的卖场里面，各个家电品牌的销售出卖人员都是各个企业的，而国美提供了收帐和交易的场所而已。
当店面数量越接近饱和的时间，集贸市场型的连锁就接近死亡失去生命。疑问和问题不是要别要向生活方式型的模式靠拢，而只是以什么方式和在多少大小程度上靠拢。姜汝祥曾经总结过国美们成功的两点，他以为：第一，它代表了家电销售出卖从“百货商店百货”向“连锁专营”方式移动的趋势发展和进步方向，“百货商店百货”是消费水平不高时的“少而全”：地处黄金地段，什么都有但又什么都不够多，采购成本和经营成本居高不下，消费者却的还没到达什么好处。“连锁专营”却可以经过统购分销、经过场地的环境地面低租金(不需要百货商店百货)以同品种规格的“多而全”，给消费者带来了比较最大的和首要的利益；第二，它代表了从短缺经济向过剩经济转化过程中权力的移动，供过于求的制造商不的不“冤屈”地接纳经销商的挤压，这才有国美老总黄光裕和哥哥黄俊钦，带着4000元钱到北京，10多年后即成为中国富豪的故事小说文学。
实际上，再仔细思考分析与判断一下国美们的盈利来源的话，我们不难思考分析与判断出他们的路径。它们的盈利来源方式根据自身的发展和进步状况可以划分为4个阶段：第一阶段是赚取进销价格差价。这一阶段最具有代表性，是多数家电经销商的主要盈利来源，同时也是起步发家的最初最开始的原始积攒；第二是从厂家和供应商那里获取盈利。当前名目繁多的店庆费、场地的环境地面费、年底返点等就是连锁企业的盈利来源；第3是供应链的优化。比如说连锁企业集中采购、个性化定制和买断等；第4个阶段是向自身的品牌、管理、服务要盈利。国美们的未来更多地评估定位在管理型的企业，会吸纳更多的0售企业加盟，将向加盟方输出品牌、输出服务、输出管理，那么特许加盟店的加盟费、管理费用价钱用、赢利分成将会成为其重要盈利来源。当前国美们的盈利根本基本上处在前两个阶段，主要因果关系是它们不成熟的扩张模式以同资金拨款来源。
正是因为这些因果关系的存在，导致引导至爆发国美们成为了“低价货”的代表，品牌的美誉度并未建立起来。如果这个疑问和问题不处理解决搞定的话，那么国美们未来发展和进步的可连续性就值的猜疑，纵然国美创造一个新的品牌出来，也不能够认可能不能够认可以从根本上转变国美们未来的发展和进步方向。
国美们向宜家们学什么？
当我们对宜家和国美们的竞争战略实质思考分析与判断明了后，我们不难看到国美们应该从哪些地方进行转型，彻底转变企业的增长方式，建立企业的中心竞争优点长处的优势和中心竞争战略。
国美们应该尽快从卖产品往卖品牌和卖文化的方向转换。国美们的集贸性市场实际上并没有真正考虑到消费者的需求，而是一种什么样的模范标准典范销售出卖引导方向，而不是一种什么样的市场引导方向。为什么这么说呢？国美卖场里面的产品都是各个厂家提供的产品，这些产品都是企业根据市场创造的，国美们即使有部门定制产品，企业也会根据成本等因果关系和重点制造并不是市场最为需求的产品，而宜家们则采取前期介入的方式，从设计、取材等各个方面进行介入，这样实际上宜家从供应链的上游已经开始其文化和理念信念的传播了。从所卖的产品来看，在宜家可以根据自己的需求进行现场感受，根据其样板店可以选择自己喜欢的形式，产品选购回家后，顾客可以自行安装，感受劳动的兴致。当自己选购的家具都安装和摆放好后，顾客自然有一种什么样的愉悦的感觉。在劳动中、在选购过程中，感受的是一种什么样的生活，感受的是一种什么样的感觉。家电产品和数码产品越来越构成我们生活中不能够认可分割的一部分，其实从很多数量角度去做公司，输出品牌的生活理念信念应该来说是更容易的。上海的永乐家电仪器提诞生出生活家电仪器，永乐生活馆就是一种什么样的积极的寻找，逐渐向卖文化的方向迈进。
当前国美的品牌美誉度和忠实度不高，一旦涌现更好的品牌家电连锁、服务优质并且能够取的供应商认可的最新品牌牌，那么对国美们无疑是一个繁重的打击，并且会重大分流国美们的顾客。试想，如果宜家也开始大量过量卖家电产品，那岂不是给国美一个繁重的打击。由于国美的最新品牌牌鹏润家电仪器评估定位于高级高档，所以必需跟传统的国美品牌形成区隔，甚至让消费者不知道明白是国美集团公司的，否则会发生不利于品牌的联想。国美的二品牌战略可以有效处理解决搞定国美品牌低价的形象，形成品牌高、中、低梯队。但是最新品牌牌的涌现，将会对国美的人才、经营模式等都有一个新的挑战，如果仍然用旧的思维方式去开始一个新的品牌运作，那么鹏润家电仪器只会是下一个国美。
培育供应商和连锁卖场共赢的合作模式。这一点，我们要看看沃尔玛，沃尔玛的“长大”是在提高自身效率的前提下获的的，而国美并不是经过提高自身效率和改变提高管理来降低毛利，而是更多地将“长大”转嫁给厂家。在这里价值并没有增值，只不过如同此类是移动。
商家和厂家的关系应该是既斗争又合作的，在利益上应该是“双赢”的结局和结尾，这同时也是沃尔玛、宜家能够和一些大供货商建立良好关系的根本基本。而国美的生长历史呢，简直就是一部厂家的“血泪史”。我们在市场上经常会看到国美们挥舞起一些品牌的产品大规模进行“血祭”，报价价格屠刀高举不落。今天借东家打西家，明天又借另一家来打东家，经过不断打压企业，取的自己的“扩张”成本。而厂家呢？“卖彩电还不如卖白菜”！
沃尔玛培育的是一种什么样的持久的竞争优点长处的优势，同时也是符合商业道德的，而国美的手法则更多地利用短促的利益，同时也是不符合竞争道德规范的。宜家经过和供应商亲密合作，把产品的设计、取材和自身对产品的领会等要求交给了供应商，供应商根据宜家的要求创造出来，宜家又根据合理的报价价格在市场上进行销售出卖，供应商可以安定地从宜家获的产品的设计、取材、市场需求等信息，制造出适当宜家卖场需要的产品，可谓在合作中双赢。
国美们应该建立起强盛的物流配送系统和良好的供应链。国美模式当前面临的疑问和问题是以太短的0售供应链获的了太多的分配话语权，这种不平衡的关系不怀疑也许能够长久保持，最终是要么丧失话语权，要么伸展自己的供应链本领。如果国美们能够经过和供应商协作，把供应商库存、连锁总部库存、门店库存都集中整合于一点，然后从这一点直接配送到消费者家中，比如液晶产品的供应链周期就可以从当前的1个月以上降低到10天范围以内。对于所有的整机供应商来说，这样的供应链必然具有强盛的吸引力。对于一个多产品、多供应商的连锁来说，如同液晶最新品牌这样的供应链机会机遇每天都会在不同的地区、不同的供应商、不同的产品、不同的环节涌现。如果针对每一个机会机遇都建立一个系统、一个物流体系，那么，永远的长期永久都没有机会机遇建立真正承载生活方式的供应链。
从这些角度来说，国美们到了要向宜家们学习的时间了。
